2024年以来，百良公司牢固树立用“紧日子”过“好日子”思想，把成本管控作为稳定指标的“压舱石”，刀刃向内发力，通过深挖内潜、降本增效、等举措，持续拓增利润空间。
“必须紧紧抓住成本管控这个‘牛鼻子’。”该公司执行董事、总经理李文贵这样说到。持续深化内部市场化管理机制，创新精细化管理思路。从物能消耗、物资采购、资产管理、压缩非生产性支出等方面制定有效措施、控制费用、减少开支，促进材料、动力单耗同比下降。通过完善“以效定编、以编定岗、以岗定薪、易岗易薪”分配机制，严格执行差异化薪酬制度，变“发工资”为“挣工资”，使该公司各基层单位由“干着算”向“算着干”转变。在内部市场化管理机制的推动下，严格执行《薪酬管理办法》《经济运行管理办法》等各项制度，该公司各单位按照公司定额制定预算，分解成本指标，将经营指标分解到每个班组和岗位，做到人人有指标，人人被考核，全面提升公司全员市场意识、成本意识。
持续优化检修模式，提高设备作业率。该公司持续完善定修点检体系，制定《设备维修考核办法》等制度，加强每班点检维护管理，及时发现设备隐患，第一时间汇报并配合专业人员进行检修，确保设备安全、经济、高效运行。充分挖掘自修潜力，提高设备自修率，缩减外委维修费用。落实定修项目管理清单制度，在提高检修质量的同时，最大限度压缩检修时间，全面提升设备保障能力。同时采取激励机制，充分调动公司全员学业务、懂业务、精业务的积极性，成功维修一台设备给予适当补助，通过以点带面、以面包片、以片带动区域、以区域形成全系统各环节设备正常运行的良好局面。
持续瞄准“关键点”，严控费用支出。该公司全面落实成本费用管理，分解成本关键性指标，将控制成本费用支出，作为抓好成本控制的关键。严格做好成本和利润预算分析上报，明确成本费用压控重点，挖掘利润增长点。通过每月下达材料回收和设备修旧利废指标，扩大材料回收品种，细化回收项目，发挥井上、井下材料回收修复场地的优势，始终坚持能够自修的不外修、能够车间修的不外修，能够修复的不报废，对回收的旧料按照工艺标准、质量要求进行翻新加工，对更换下来的小零件、小配件做到80%以上的再修复再利用，有力提高了旧材料、旧设备的重复使用率，大大减少了新材料、新设备的投入。
“坚持把成本管控作为全矿经营工作的重点和难点紧抓不放，强化全员成本意识，实施精细管理，全面创新成本管理模式和机制，狠抓成本责任体系落实，实现了成本管理优化和成本投入降低，为公司效益经营奠定了基础。”该公司生产副总经理王金良说到。（百良公司：白超 任建国）
